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　　企业通过建立核心人才发展体系，将核心人才开发与复制的理念、策略和方法形成制度化、标准化的人才培养模式，对标一流企业的核心人才复制与发展体系，参考著名企业的核心人才复制最佳实践做法。通过建立核心人才复制系统，精心设计核心技能培养目标，以及将HR的管理思想、管理工具兼收并蓄于一起，同时通过运用系统、规范、前沿的核心人才培育制度和工具，达到快速复制出核心人才之目的，最终建立起企业强大的“核心人才复制系统”。

　　企业如何在白热化的“人才战”中脱颖而出?如何快速打造强悍的核心人才队伍?只有通过运用系统的、历经考验的、操作性强的核心人才复制思想与方法，才能帮助企业建立起强大的核心人才复制系统！

　　培养核心人才的关键在于企业的高层领导重视并持续地投入资源，他们对核心人才培养的态度以及实质性的投入，会直接影响到中层经理们的态度和行为。企业需要什么样的核心人才?如何培养适合需要的核心人才?建立什么样的人才管理文化?高层领导的直接参与对这些问题有决定性的影响。领导层把人才培养作为自己的关键任务之一。他们在核心人才培养中的角色主要体现在两个方面:

　　第一，可传授的经验与观点。这些领导基于他们个人的成长和工作经验，通过自我反思，总结了一套自己深信不疑的、有关企业成功所必需的人才特质的可传授观点。

　　第二，时间和精力球速体育的直接投入。领导层不仅要提出“可传授观点”，还要以身作则，以实际行动推动人才培养。例如，参与评估和选拔人才，担任内部讲师给人才授课，在实际工作中辅导人才，定期回顾核心人才培养的进展，并不断改进核心人才培养的绩效。值得注意的是，对于人才培养的直接参与，许多企业的领导却经常言行不一。调查表球速体育明，尽管超过八成的企业领导人乐于承认人才管理是第一要务，但只有1/5的领导人承认他们在该方面花费了时间，只有1/10的领导人会定期回顾人才管理的进展。

　　企业可根据各层级的要求，开发出系统的能力模型，明确各层级主管所需的专业能力、核心能力或特质。能力模型的建立可以帮助企业系统地选拔和培养核心人才，而不是依靠各层级主管的主观判断和经验去遴选和培养人才。客观和清晰的标准是选拔核心人才的基础，它决定了未来领导人才的素质;透明和客观的流程则确保了核心人才选拔的公正性。企业在核心人才的选拔标准和流程体现如下:

　　(1)领导层积极参与核心人才选拔。最高领导层清晰地传达企业成功所需要的人才，并积极参与人才的面试，定期回顾核心人才选拔和培养的进展情况。

　　(2)能力要求和业务需求相一致。将企业战略分解为对核心人才的具体要求，开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模型，根据企业成功所需的关键能力制定招聘的流程和选拔标准。

　　(3)核心人才评估工具多样，标准依数据来制定。为了避免主观、随意，企业通常运用多种基于事实的评估手段，如回顾过去2~3年的业绩表现、360°反馈、评估中心等。这样多角度的评估方式客观、全面，便于领导层了解人才的潜力，也便于人才发现不足并加以改进。

　　(4)跨部门、跨事业部地比较人才。不同的评估者有不同的评估视角。如果一个部门的主管在企业内位高权重，或者人才选拔的尺度较为宽松，容易导致该部门的员工比其他部门的员工得到更多的发展机会，造成整个企业层面人才选拔和发展的不公正。

　　(5)清楚地沟通选拔的标准和流程。这样可以让员工感受到企业透明、公平的企业文化，看到努力的方向和未来的前途，从而充满动力。当员工不了解这些时，他们通常不信任企业。对于核心人才，企业也要清楚地沟通了解他的强项和弱项，以及下一步的发展计划，以免他的期望和企业的安排出现巨大的落差。

　　中国一些企业都为员工提供一些培训课程，但培训的定位是否明确和系统化，是否符合人才的需求，高级主管是否积极参与，培训方式是否合适，培训后如何满足人才的更高期望等问题却没有考虑周全。在这方面做得好的企业，通常它们的培训体系能够做到以下几方面。

　　(1)针对核心人才的能力要求设计培训项目。培训做到有的放矢，培养出来的人方能功力扎实、能力平衡。如果没有明确的目的，员工将培训当福利，反而达不到效果。例如，惠普、壳牌和TNT等公司在人才进入公司的最初几年就提供专门的培训，让他们对公司不同部门的运营有广泛的了解。在人才成长为管理者后，公司为不同层级的管理者提供了不同的培训项目，提高他们的软性管理技能。

　　(2)投入充足的资源开发多种学习手段。为核心人才搭建稳固的学习平台结合在线学习、课堂培训、经验分享、自我学习、教练反馈等不同的学习方式，提供内部培训机会和外部的培训资源，让核心人才更有效地提高能力。

　　(3)培训和实践有效结合。有效培训的内容不能脱离企业运营的环境，否则会造成资源的浪费。企业在设计培训项目时包含实际运用的成分，让核心人才通过特殊项目、工作组等强化巩固所学的理论知识，企业能迅速从人才完成的项目中获益。

　　(4)清楚地传达培训的目的和期望。有些企业为人才准备了美好的发展蓝图，却没有和人才及时沟通，从而导致核心人才的流失。企业需要由人才的上司、负责人才职业发展的主管或人力资源部和他保持沟通，将核心人才个人的发展计划和企业对他的期望有机地对接起来。

　　(5)选择最佳的培训时间。当核心人才的职位或职务有变化时，这是最好的培训时间。通过适时的培训，核心人才得到新岗位所需的工作能力，并能够马上学以致用。提前培训或错过了培训时机，效果只会适得其反。

　　(6)领导以身作则、教学相长。好的领导都应该是好的“老师”。他们不仅可以讲授专业领域的知识，还可以和人才分享他们在经营管理中获得的经验。通过这种方式，领导者为人才树立了鲜活的榜样，而且在潜移默化中层层传递着公司的企业文化。

　　经验是最好的“老师”，实践中学习是人才成长最为快捷的方式。赋予核心人才新的工作职责、更广的工作范围、更艰巨的任务，可以激发核心人才的潜力，加速他们的成长和成熟。企业在给予核心人才挑战时，必须提供及时的培训支持与工作辅导，以免“揠苗助长”。例如，由直属上级对他进行日常指导、为他指派导师，从而为人才提供“安全网”，避免人才成长止步于严重的挫败感。此外，为了给核心人才提供更全面的发展视野，企业还必须克服“山头主义”，让核心人才跨部门、跨事业单位或区域流动，我们应该提供两种“机会”给予人才的发展。

　　(1)提供具有影响力的发展机会。对于核心人才需要发展的领域，赋予他这种机会，对他的成长有相当大的帮助。有些企业要培养未来的总经理，但却没有给候选人提供不同职能的工作轮调和管理员工的机会，这样他的成长就很有限。

　　(2)利用多种实践锻炼的发展机会。例如，跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会有利于核心人才了解企业运营的方方面面，培养全面管理的能力，并建立宽广的人脉。特别项目或任务小组等短期项目，是核心人才在常规工作之外的任务，可以帮助人才迅速了解其他职能领域，在公司内部有更高的曝光率。再比如，给予年轻的高潜力人才职业见习的机会(担任总裁助理等)，可让他了解总裁的日常工作，学习总裁的工作方式和管理技能。此外，跨价值链、跨区域的人才互换，这种安排有利于双方人才拥有更广阔的视野和更丰富的工作经验;对于走全球化路线的公司，还可以实施人才海外派遣项目，以培养他的全球视野。

　　核心人才培养必须定期回顾，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度，切实贯彻执行，避免主管只顾忙于短期业务目标的达成，而忽略了长期的核心人才梯队建设。

　　一些针对主管经理的衡量指标包括主管人员的管理能力(根据直接部属的反馈)、领导力的有效性(根据员工问卷调查，以部门反馈为单位)、能否培养本地人才接替外派人员、向其他部门输送的人才数量。

　　针对公司/事业部的关键业绩指标包括按照接班人计划继任的核心人才数量核心员工留任率、内部应聘和外部招聘员工的比率、人才本地化的比率、关键岗位接班人的比率、已经达到继任要求的人才等待被提拔的时间，等等。

　　当前，人口红利已经消失，“人才效能管理红利”时代已经来临，培养提升员工企业需要的综合素质、能力，是企业转型升级不可或缺的因素。

　　从麦当劳中国公司1990年进入中国开始，从1家店发展到5000余家店，员工从700人到现今18万多人的发展轨迹，或许可以找到些可资借鉴的经验。

　　麦当劳中国员工的敬业度分数86%远超于其他雇主的平均分数57%。麦当劳凭什么取得这样的发展速度和成就?

　　连锁发展的关键在于系统复制，系统复制的关键在于核心人才复制，麦当劳对核心人才培养的成功起到关键的作用。

　　如何复制核心人才要回答几个问题:什么是核心人才?如何界定核心人才?如何复制核心人才?如何让被复制的核心人才安心留在公司?如何能够让核心人才持续保持相应的工作业绩?因为人是处在不断变化之中的，所以解决好这些问题，单靠做好某一环节很难起到作用，但每个环节组合起来形成一个系统，通过这个系统的运作，核心人才能够源源不断地被复制出来。那么如何打造这个系统呢?麦当劳人才培养在以下几个方面达到了很高的水平。

　　餐厅管理组岗位按职级分为5个级别，每个级别从三个方面衡量能力等级绩效水平、发展潜力。麦当劳又是如何明确人才标准的?

　　对于管理组的衡量标准，麦当劳建立了一套科学的管理制度，这套制度相当于一把“尺子”，这把“尺子”能够公平地测量每个人的绩效、能力水平。

　　麦当劳这把“尺子”名为“PDS绩效发展系统”，这套绩效管理系统可帮助员工了解、绩效驱动要素、绩效目标的制定、绩效评估的评定方式、绩效评估等级标准，主要由以下三部分组成。

　　(2)能力等级，麦当劳根据不同岗位建立了一套系统的“能力词典”，“能力词典”定义了每个职位应该具备的能力项和应达到的水平。“能力词典”分为三大部分:核心能力、管理能力和专业能力，每个能力项为表现不稳定、基本水平、进阶水平、战略性领导水平。明确出每级职位应具备的能力项和每项能力的相应等级。

　　(3)潜力等级，潜力等级定义如下，为现在可胜任人员、未来可胜任人员新到职位、现任人员。

　　通过这套独具特点的绩效发展系统，结合标准化基础管理系统，清晰定义出麦当劳对不同层次、不同专业人才的要求及衡量方法，为培养麦当劳所需人才制定了清晰的标准依据。

　　如果招募工作仅凭经验招人风险就会很大，而经验加上科学的招募系统，将会极大地提高招募的效率。

　　先进的招聘理念。招聘能否成功取决于多种因素，如公司品牌形象、薪资竞争力、应聘人的素质、人才竞争的压力、面试人员的技巧等。

　　一套高效招聘队伍。管理组招募由公司人力资源部负责组织支持，负责招募的经理必须经过面试与甄选课程的培训合格后方可胜任。

　　培养鼓励人才成长的氛围，各级主管在日常工作追踪中、会议中、活动中、考核中、沟通中，倡导人才培养的理念，使人才培养的意识渗透到每个人的思想中、行为中。

　　搭好核心人才成长的阶梯，每个人前面有自己的职业发展阶梯。因为公司随时准备发展，随时需要储备后备人才，从机制上每个人都能看到自己的职业发展道路。

　　培养“教练式”经理，在课程系统中加入“教练式”经理的课程。鼓励“教练式”经理的发展，因为“教练”与“运动员”的利益是绑在一起的，一荣俱荣，“教练”会真心为“运动员”付出，保证人才培训的质量。

　　人员发展列入关键绩效指标之一，每一级别管理人员的绩效指标必须包括人员发展方面的目标。在机制上保证做好人员发展，才可能获得更高的绩效表现等级。

　　培养不出接班人就不能晋升。在麦当劳文化中提倡，不培养出接班人你就不能晋升，即便有机会你也不能得到提名。这样，中、高层管理者都具备了培养人的动力，后备人才的问题迎刃而解。

　　麦当劳复制人才的程序由培训系统和运营系统人力资源管理融合而成，培训系统分为员工培训和管理组培训，这些培训同日常运营管理和人力资源管理紧密地融合到一起，达到“营训合一”的效果，在工作中学习，在学习中工作。

　　从招聘开始，麦当劳就对应聘者宣传麦当劳的经营理念，这种传播渗透伴随每个麦当劳伙伴职业生涯的始终。

　　一支优秀的训练团队，由训练经理、训练协调人、训练员组成。一套完整的训练工具包含训练员行动指南、训练管理行动指南。一套科学的训练程序方法包含一套及时更新的训练计划和一对一、肩并肩的训练方法。

　　当员工业绩表现优秀并表现出很好的潜力时，将被列入到晋升发展的名单，晋升为训练员直至管理组。

　　员工晋升后因工作职责发生变化，公司则提供相应的培训，使员工尽快从一个优秀的员工过渡到管理人员。

　　宝洁公司是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万人，在全球80多个国家设有工厂及分公司，这个产品行销160多个国家和地区的日化帝国，面对不同的种族和文化，如何找到开启不同市场的“金钥匙?究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”?

　　宝洁公司高度重视核心人才培养。员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目就会贯穿职业发展的整个过程。所有的培训项目，都会针对性每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计;也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。宝洁一般在新员工入职2年后调动岗位，这为新员工描绘了新的学习曲线，新员工自己也能找到新的动力。

　　宝洁向员工提供了独具特色的培训计划，公司的目标是尽快实现员工本地化，计划在不远的将来，逐渐由国内员工担任公司的中、高级领导职位。

　　作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速成长。

　　全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位而设计全程、全方位、有针对性培训的课程和内容。全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训以帮助成功和发展。全方位是指宝洁培训的项目是多方面的。也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和艺术培训等。针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，并配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。

　　宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的培训学院提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任语言、专业技术培训。

　　在人才培养方面，宝洁从不使用“空降兵”，几乎所有员工都来源于校园招聘，员工的培养体系很成功，所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO摇篮”。另外，宝洁很少求助外部的培训机构，80%以上的培训是靠自己的内部培训师。

　　宝洁培训体系的设计者认为:知识管理也要符合“二八原理”，组织20%的知识通过部分外聘讲师和内训师外部学习获得，80%的知识来自于组织内部，这种知识结构能保证知识的更新和有效。太多的外部培训会影响到企业内部知识体系的构建，而太少可能会过于封闭;80%的知识应来源于内部的知识体系，这些知识在组织内部不断传播、实践和更新才能形成组织真正的核心竞争力。

　　这条通路有两个关键点:一是绩效考核制度，宝洁导开发、总结、共享的文化，要求每一个管理者都是培训师，这点直接跟绩效考核挂钩。宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于组织贡献评估，实际上就是在内部知识整理和传播上的贡献，当讲师自然这方面分数就高。二是一年一度的十大优秀培训师评比，每个区域公司都会评出当年的十大优秀培训师，这些人是未来高管的替补队员。

　　宝洁一直坚持“以人为本”的经营方针。有人曾经说过，如果把宝洁的人带走，留下资金和设备，那么宝洁将会一无所有;如果把资金和设备带走，留下人，10年后他们将会重建一个宝洁。这体现了宝洁的“人才观”。

　　宝洁的培训方法是:明确所需的组织方向和业务需求，明确所需的组织和个人能力;吸引和招聘符合标准的优秀人才。

　　宝洁建立了一套良好的培训体系，在课堂和非课堂的环境中培训员工的全面能力。在培训的针对性方面注重合作，注重发展职业经理人团队。宝洁公司有着不成文的规定，几乎所有的经理人都是从内部提升。宝洁告诉员工“你优秀，就提拔你”，从根本上留住核心人才。