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　　一段时间以来，国务院国资委及北京、上海、广东、山东等多地国资委密集出台政策文件，持续推动所属国央业在十五五规划初步成形的基础上，锚定新格局，新阶段，新挑战，新课题，构建具有新时代特征的，呼应宏观局势与趋势的，共振发展课题与核心功能及核心竞争力的，新型企业文化。

　　众所周知，有了远见，前瞻，共振，融入国家战略，驾驭产业规律，穿透产业与运营密码，扭曲若干桎梏约束，缔造自身都有优势与路径的金光熠熠的十五五规划，一个企业就是单车变摩托，舢板改航母了。

　　你我都知道不是，现代产业竞争，有时候靠的是兵出诡招，君不见很多公之于众的阳谋，在大力出奇迹和绝对的实力下依旧碾压；君不见诸多拼凑的战略，在强大的生态加持之下依旧火爆，君不见诸多司空见惯的战略，在很多高运营能力高动员能力的企业里杀伐四方？

　　是战略不重要吗，不对，恰恰是战略的重要，使得那些对的组织，对的战略，用对的路径，对的资源获取了对的战果。

　　对的，战略形成了框架与作战系统，但必须辅之以与战略系统入魂融梦级匹配的企业文化，这里的企业文化更多的是一个企业的人格，灵魂，精神动员力，战斗意志，集体梦想，群体性认知，乃至大脑联网式的组织融合。

　　对的，这种新型企业文化，不再是一套规则与潜规则，不再是一套组织规矩与默契，而是一个组织的操作系统，就像华为之于鸿蒙，就像波音飞机之于电控系统，就像美国之于军工与金融复合体。

　　一句话一个好的操作系统，尤其是具有精神动员力，升华力，凝聚力，聚变力，智慧力，进化力的操作系统，可以数倍的，扬长避短的，靶向纠偏，内核发力的升级战略系统的质能。

　　但是，问题是我们今天的战略在国际化，不确定性，科技大爆发，供应链大重构，资本深度搅局+赋能双向作用下，已然升级的太快，而企业文化跟不上，跟不上，跟不上。

　　还是老的组织学认识，还是老的群体心理理论，还是动机与欲望，需求学说，在一片愿景使命价值观就是战略的异端邪说中，在组织沉淀的优秀作风与精神力就是企业文化的驳而不纯中，在对标+绩效+倒逼塑造文化的喧嚣中，文化就像步履蹒跚的裹脚老太，怎么也跟不上博尔特一样飞驰，或像东风快递般超超音速的瞬移。旧企业文化，沉淀型企业文化，跟不上迅速进化，迅速迭代的战略了。

　　老文化不仅不能给十五五插上操作加持的翅膀，反而会因精神力不足，难以熬过战略的承压时刻，作战的煎熬时刻，攻击的系统僵持时刻，一句结构与内核陈旧的企业文化，不仅不赋能，反而会消耗，散焦，紊乱战略的实施步骤与节拍，韵律。

　　换言之，时移世易，旧船票上不了新客船。我们有必要静心诚意，重新思考定位与角色治，责任与担当，战略，运营体系，变革，风险等等要素与企业文化之间更为奥秘，纠缠，此次深刻影响的关系了。

　　这一举措并非偶然，而是立足国资国企改革发展全局的战略部署—— 企业文化作为企业的精神旗帜和发展内核，早已超越传统意义上的精神文明建设范畴，成为保障国有资产安全、推动国家战略落地、提升企业核心竞争力的关键柔性支撑，更是央国企在复杂环境中实现高质量发展的内在必然要求。

　　当前，传统意义上稳定、均衡、连续、系统的企业文化，正遭遇前所未有的多重挑战与冲击，其适配性和生命力面临严峻考验。

　　1、系统不确定性全面升级，全球经济格局深度调整、地缘政治冲突加剧、技术变革迭代加速，让企业发展的不可控因素显著增多。

　　2、产业结构与供应链正经历深度重构，传统产业转型升级压力陡增，新兴产业布局竞争激烈，跨领域融合发展成为常态，对企业的适应能力和转型速度提出更高要求。

　　3、同时，合规与行业管制标准持续收紧，国资监管、环保约束、数据安全等各类规制不断完善，企业经营的合规成本和风险压力持续上升。

　　4、金融与投资环境复杂多变，利率汇率波动、融资渠道调整、资本市场估值变化等因素，直接影响企业的资金运作和战略布局。

　　1、国资国企改革正向纵深推进，混合所有制改革、三项制度改革、治理体系优化等一系列变革，推动体制机制深刻重塑，传统的管理模式和文化理念面临适配性挑战。

　　2、员工群体结构与价值观发生显著变化，Z 世代员工逐步成为职场主力，其自主意识、创新诉求、价值追求与传统职场文化存在差异，恒定的企业价值观与多元的个人价值观产生碰撞融合

　　3、舆情传播进入全媒体时代，信息传播速度快、覆盖面广、影响力深，企业的一言一行都可能成为舆论焦点，思想教育工作面临线上线下双重场景的复杂考验

　　4、新绩效思维与传统绩效思维持续博弈，随着市场化经营机制的完善，以价值创造为核心的绩效导向日益强化，与传统的行政化、平均化绩效理念形成碰撞，需要文化层面的协调与引领。

　　在此背景下，新时代的央国企企业文化必须主动求变、转型突破，彻底摆脱沉淀型、积累型、叠加型、历史延续型的传统路径依赖。

　　1、必须是战略导向型的，紧密围绕国家战略和企业发展目标，成为战略落地的催化剂；

　　2、必须是变革导向型的，主动适配改革发展需求，成为体制机制创新的助推器；

　　3、必定是时代导向型的，紧跟技术变革和社会进步潮流，成为企业与时俱进的导航仪；

　　4、必然是经营格局导向型的，立足国内国际双循环，成为企业拓展发展空间的指南针；

　　5、需要是发展任务与挑战支撑型的，聚焦产业升级、风险防控、民生保障等核心任务，成为破解发展难题的突破口；

　　6、需要是转型与竞争力建设支撑型的，紧扣核心功能增强和核心竞争力提升，成为企业高质量发展的动力源；

　　7、也需要是组织管理与激励导向支撑型的，适配现代企业制度和人才强企战略，成为凝聚团队合力的粘合剂。

　　唯有如此，企业文化才能真正发挥凝聚共识、引领方向、激发活力、保障发展的核心作用，为央国企在新时代履行新使命、实现新发展提供强大的精神支撑和文化保障。

　　所以，我们认为有必要专门讲一讲新时代下的企业文化及其建设，融合，管控，进化的未来之问，创新之问，根魂之问。

　　央国企企业文化管控的核心是战略导向+ 设计构建 + 动态落地，区别于传统提炼型文化，更强调为国资运营、产业升级等战略目标提供柔性支撑。

　　一、战略协同性：战略协同性是央国企企业文化最核心的特征，其本质是企业文化必须与企业的核心战略目标高度契合，服务于国资保值增值、国家战略落地、产业升级等重大任务。央国企作为国家经济发展的重要支柱，其战略目标不仅包括自身的经营效益，更与国家整体发展紧密相关。参与一带一路建设的央国企，其企业文化必须融入国际化、合规化、协同化导向，以适应海外项目的复杂环境，支撑国家走出去战略的实施；承担国家重大科技专项的央国企，文化核心必然聚焦于科技创新自主可控攻坚克难，为突破关键核心技术、保障国家科技安全提供精神支撑；地方国资投资公司的文化则强调服务地方产业升级保障国有资本增值，与地方经济发展战略同频共振。这种战略协同性使得央国企的企业文化具有强烈的使命感和导向性，成为推动战略落地的重要力量。其要点是：

　　二、多层适配性：多层适配性体现为央国企的企业文化体系具有多层次性，集团层面形成统一的核心文化，子公司层面则结合自身业务属性、行业特点、区域差异形成适配的亚文化，实现集团文化统合+ 子公司文化差异化 的有机统一。央国企通常规模庞大、业务多元，集团总部与子公司、子公司与子公司之间在业务领域、发展阶段、市场环境等方面存在显著差异，若采用 一刀切 的文化模式，难以适应各层级、各业务板块的实际需求。中国保利集团以 国之重器、责任担当 为核心文化，明确了企业的政治属性和社会责任；其能源板块子公司结合行业特点，形成 绿色低碳、安全高效 的亚文化，聚焦能源清洁转型和安全生产；制造板块子公司形成 精益求精、智能制造 的亚文化，突出产品质量和数字化转型；金融板块子公司形成 合规稳健、价值创造 的亚文化，强调风险防控和资本增值。这种多层适配的文化体系，既保证了集团文化的统一性和权威性，又赋予了子公司文化的灵活性和针对性，确保文化能够真正落地生根。其要点是

　　三、动态迭代性：动态迭代性是央国企企业文化适应外部环境变化和内部发展需求的关键特征。随着国企改革的不断深化、产业升级的持续推进、市场环境的日益复杂，央国企的战略目标、业务布局、管理模式等也在不断调整，企业文化必须随之动态优化，避免陷入僵化保守。在混合所有制改革过程中，央国企需要融入市场化、多元化、协同化的文化元素，以适应股权结构变化和市场化经营要求；在数字化转型浪潮中，需要强化数据驱动、智能高效、创新迭代的文化理念，以支撑业务和管理的数字化重构；在双碳目标下，能源、制造等领域的央国企需要新增绿色低碳、生态环保、循环发展的文化内涵，以推动产业转型。中国一重集团在发展过程中，每三年对企业文化进行一次全面评估和优化，根据国家政策调整、行业趋势变化和企业战略升级，及时更新文化理念和落地举措，确保文化始终与企业发展同频共振，为企业持续发展提球速体育Welcome供动力。其要点是：

　　四、党建融合性：党建融合性是央国企企业文化区别于其他类型企业的显著特征，体现为将党建要求全面嵌入文化建设的各环节，突出政治引领和责任担当。央国企的政治属性决定了其企业文化必须以党建为引领，将党的理论、路线、方针、政策转化为企业的文化理念和员工的行为规范。中国华润集团将党建引领作为文化建设的核心原则，把两个维护从严治党廉洁自律等要求融入核心价值观，通过党建活动强化文化传播：在三会一课中融入文化学习，让员工深入理解文化理念的政治内涵；在主题党日活动中组织文化践行实践，引导党员干部带头践行文化要求；将党建考核与文化考核相结合，把文化践行情况作为党员干部评优评先、晋升提拔的重要依据。通过党建与文化的深度融合，既强化了企业文化的政治引领作用，又提升了党建工作的实效性，实现了政治效益、经济效益和社会效益的有机统一。其要点是

　　五、风险防控性：风险防控性是央国企企业文化适应全面风险管理需求的重要特征，尤其是金融、能源、制造等风险较高行业的央国企，文化建设必须强化风险意识和防控导向。央国企作为国有资产的运营主体，承担着保障国有资本安全的重要责任，面临着市场风险、运营风险、政策风险、安全风险等多重挑战，因此风险防控成为企业文化的重要内容。中国信达资产管理股份有限公司构建了风险预判- 过程管控 - 应急处置 的全链条风险文化体系，在文化理念中明确 合规是底线、风险是红线，通过风险案例警示教育、风险防控培训等形式强化员工的风险意识；在业务流程中嵌入风险管控节点，建立风险动态监测机制；在考核激励中纳入风险防控指标，对风险管控成效突出的团队和个人给予奖励，对违规操作、引发风险的行为进行追责。这种风险防控文化将风险意识贯穿于企业经营的各个环节，帮助企业筑牢风险防线，保障国有资本安全。其要点是

　　六、社会责任性：社会责任性凸显了央国企的公益属性和国家担当，是企业文化的重要组成部分。央国企不仅要追求经营效益，更要履行社会责任，服务国家发展大局、保障民生福祉、推动生态环保、促进社会和谐。公用事业类央国企，如供水、供电、供气企业，其企业文化核心必然围绕民生保障优质服务安全稳定，以确保公共服务的持续供应和质量提升；能源类央国企在双碳目标下，文化中强调绿色发展节能减排生态保护，积极推动能源结构转型，助力实现碳达峰、碳中和目标；农业类央国企则以保障粮食安全产业助农乡村振兴为文化导向，通过技术帮扶、就业支持、产业带动等方式助力农村发展。中国农业发展集团有限公司将社会责任纳入企业文化考核体系，量化公益捐赠、环保投入、就业促进、乡村振兴等指标，推动员工将社会责任意识转化为实际行动，树立了央国企负责任的社会形象。其要点是

　　七、合规强制性：合规强制性体现为央国企的企业文化与国资监管要求、法律法规、行业规则紧密衔接，文化要求具有刚性约束，确保企业依法合规经营。央国企受到的监管力度大、要求高，必须将合规理念融入企业文化，确保所有经营活动符合国家法律、法规和监管政策。山东省国有资产投资控股有限公司将合规经营作为文化核心，制定了合规文化负面清单，明确禁止性行为，如严禁国有资产流失、严禁违规决策、严禁商业贿赂等；建立了合规培训机制，定期组织员工学习国资监管政策、法律法规和行业规则；将合规践行情况纳入绩效考核和薪酬分配，对合规经营成效突出的给予奖励，对违规行为严肃追责。这种合规强制性文化，使得合规理念成为员工的自觉行动，确保企业在依法合规的前提下实现健康发展，维护了国有资产的合法权益。其要点是

　　我们主张央国企企业文化需构建精神- 管理 - 操作 - 支撑 四层次体系，每个层次均紧扣国资运营、风险防控、战略落地等核心需求。

　　愿景与使命：是央国企精神层面的核心内容，锚定企业的长期发展目标和社会责任，既要体现行业定位，又要彰显国家担当。央国企的愿景使命不能脱离国家发展大局，必须与国家战略同频共振，明确企业在国家经济社会发展中的角色和作用。航天科技集团作为国家航天工程的核心承担者，其愿景设定为铸就国之重器，引领航天强国，既明确了企业在航天领域的引领地位，又紧扣航天强国的国家战略目标，能够激发员工的使命感和自豪感；多家地方国有资本投资公司的使命定位为类似服务地方产业升级，保障国有资本增值的阐述，既体现了其服务地方经济发展的责任，又明确了国有资本保值增值的核心任务，为企业的发展指明了方向。愿景使命的设定需要具有前瞻性和感召力，既要立足当前，又要放眼未来，既要明确业务领域，又要传递价值追求，让员工清晰了解企业要成为什么企业为什么而存在，从而凝聚起共同奋斗的合力。其要点是

　　核心价值观：是企业在经营发展过程中形成的价值判断标准，是员工行为的基本遵循。与传统企业文化中抽象的核心价值观不同，央国企的核心价值观必须进行情景化诠释，结合不同业务场景、不同岗位层级明确具体要求，避免空洞化抽象化。以中国一重集团的创新价值观为例，其并非简单强调要创新，而是将其细化为研发端技术突破、管理端流程优化、生产端工艺改进、营销端模式创新等具体内涵：研发部门聚焦关键核心技术攻关，鼓励大胆探索、宽容失败；管理部门围绕效率提升，优化审批流程、完善管理制度；生产部门致力于工艺升级，提高生产效率、降低生产成本；营销部门创新市场推广模式，拓展客户群体、提升品牌影响力。通过这种情景化诠释，核心价值观从抽象的理念转化为员工可理解、可践行的具体要求，确保不同岗位的员工都能明确自己在创新方面的努力方向，使价值观真正融入日常工作。其要点是

　　核心主张：是提炼企业高管层在长期经营管理中积累的智慧和经验，是对企业发展规律、管理原则的高度概括，为企业的决策和运营提供指导。央国企的核心主张通常源于企业的改革实践、战略规划和管理经验，具有鲜明的企业特色和实践指导意义。中国国新控股有限责任公司在多年的改革发展过程中，经历了体制机制改革、业务板块拓展、市场环境变化等多重挑战，积累了丰富的管理经验，最终提炼出合规为基、创新为魂、协同为翼的核心主张：合规为基强调合规经营是企业生存发展的根本，所有经营活动必须坚守法律法规和监管要求的底线；创新为魂突出创新是企业持续发展的核心动力，无论是技术、产品还是管理、模式，都需要不断创新突破；协同为翼则明确协同是企业提升竞争力的重要支撑，通过内部协同、外部协同实现资源整合、优势互补。这一核心主张既总结了企业的成功经验，又为企业未来的发展提供了明确的指导原则，帮助员工统一思想、凝聚共识，确保企业在复杂多变的环境中保持正确的发展方向。

　　1、10 大基础子文化：支撑公司在发展与变化中行对恒定，持续，根基的文化因素。是其他动态，新型，创新文化融入的根基与土壤

　　（1）党建文化：是央国企管理层面文化的核心，凸显政治引领，将党建要求与企业经营管理深度融合，是央国企的独特优势和必然要求。中国华润集团将党建文化作为文化体系的核心，建立党建+ 业务 双融合机制：在组织架构上，实现党组织全覆盖，确保党的领导贯穿企业决策、执行、监督全流程；在决策机制上，明确党组织在重大经营决策中的前置研究讨论程序，确保决策符合国家政策和战略导向；在考核评价上，将党建工作成效与文化考核、经营考核挂钩，把 三会一课、主题党日等党建活动与文化宣贯、业务攻坚、改革推进相结合。通过党建文化的引领，既强化了企业的政治属性，又提升了文化的执行力和凝聚力，实现了政治效益与经济效益的有机统一。其要点是：

　　（2）风险文化：风险文化是央国企应对复杂风险环境的重要支撑，需匹配全面风险管理需求，构建全链条、全覆盖的风险防控文化体系。金融、能源、制造等行业的央国企面临着市场风险、运营风险、安全风险、政策风险等多重挑战，必须将风险意识融入企业文化的方方面面。中国信达资产管理股份有限公司构建了风险预判- 过程管控 - 应急处置 的全链条风险文化体系：在风险预判环节，建立常态化风险监测机制，通过大数据分析、行业研究等方式提前识别潜在风险；在过程管控环节，将风险防控要求嵌入业务流程，在信贷审批、投资决策、资金管理等关键环节设置风险管控节点，明确风险责任；在应急处置环节，制定完善的风险应急预案，定期开展应急演练，提升风险处置能力。同时，该企业通过风险案例警示教育、风险防控培训等形式，强化员工的风险意识，让 风险无处不在、防控人人有责 的理念深入人心，确保国有资本安全。其要点是

　　（3）合规文化：其与风险文化紧密相关，但更侧重于强化国资监管要求和法律法规约束，确保企业依法合规经营。央国企作为国有资产的运营主体，必须严格遵守国家法律、法规和国资监管政策，将合规理念转化为刚性约束。山东省国有资产投资控股有限公司明确合规红线不可碰的文化导向，配套建立了完善的合规管理体系：制定合规管理制度和流程，明确各部门、各岗位的合规职责；开展合规培训，覆盖国资监管政策、法律法规、行业规则等内容，提升员工的合规素养；建立合规审计监督机制，定期开展合规专项审计，及时发现和纠正违规行为；将合规践行情况纳入绩效考核，对合规经营成效突出的团队和个人给予奖励，对违规行为严肃追责。通过合规文化的建设，企业形成了人人讲合规、事事守合规的良好氛围，确保经营活动始终在合法合规的框架内开展，维护了国有资产的合法权益。

　　（4）绩效文化：是央国企平衡社会效益与经营效益的重要保障，需兼顾公益属性与市场属性，建立科学合理的绩效导向。与民营企业单纯追求经营效益不同，央国企既要实现国有资本保值增值，又要履行社会责任，因此绩效文化不能片面强调经济指标，而应体现双效益导向。国家电网有限公司以保障民生+ 效率提升 为双核心的绩效文化：在保障民生方面，将公共服务质量、民生保障成效等指标纳入绩效考核，如供水供电的稳定性、服务响应速度、客户满意度等；在效率提升方面，关注运营效率、成本控制、创新成果等经济指标，如单位运营成本、资源利用率、技术创新带来的效益提升等。同时，该企业建立了差异化的绩效激励机制，对在民生保障、效率提升、社会责任履行等方面表现突出的团队和个人给予表彰奖励，既激发了员工的工作积极性，又确保了企业社会效益与经营效益的同步提升。

　　（5）协同文化：其核心是破解央国企内部跨部门、跨子公司协同不畅的问题，通过建立资源共享、责任共担的机制，提升企业的整体运营效率。大型央国企通常业务多元、层级繁多，跨部门、跨子公司之间的协同壁垒是影响运营效率的重要因素。中国国新控股有限责任公司为打破协同壁垒，打造了资源共享、责任共担、跨域协同的协同文化：在资源共享方面，搭建内部资源共享数字化平台，整合技术、人才、信息、设备等资源，实现跨部门、跨子公司的资源复用；在责任共担方面，建立跨部门、跨子公司项目联动机制，明确各参与方的职责和利益分配方式，确保项目顺利推进；在跨域协同方面，鼓励不同业务板块、不同区域子公司之间开展合作，实现优势互补。通过协同文化的建设，企业的内部资源利用率提升了40%，跨部门合作项目成功率达 85%，整体运营效率显著提升。

　　（6）创新文化：是央国企实现转型升级、突破发展瓶颈的核心动力，需区分战略型创新与效率型创新，构建分层分类的创新体系。央国企的创新不能盲目跟风，必须结合企业战略和发展阶段，明确不同层级、不同部门的创新重点。航天科技集团构建了分层分类的创新文化：高层聚焦战略型创新，负责技术布局、重大研发项目决策，围绕国家重大战略需求和行业发展趋势，布局前沿技术研发；中层聚焦管理型创新，负责流程优化、制度完善，围绕效率提升、成本控制等目标，优化内部管理流程和业务流程；基层聚焦执行型创新，负责工艺改进、操作优化，围绕本职工作，提出合理化建议、改进工作方法。同时，该企业建立了完善的创新激励机制，设立创新专项基金，对重大技术突破、管理创新成果、基层创新建议给予奖励；建立容错纠错机制，宽容创新过程中的失败，鼓励员工大胆探索，激发了全员的创新活力。

　　（7）人力资本文化：其适配央国企人才强企战略，构建引才- 育才 - 留才 - 用才 全周期文化体系，突出 德才兼备、实绩导向。人才是央国企发展的第一资源，尤其是在技术创新、产业升级的背景下，高素质人才的作用日益凸显。中国电信集团将人力资本文化作为核心子文化之一，建立了全周期的人才管理体系：在引才方面，聚焦战略需求，引进高端技术人才、管理人才和专业技能人才，打造多元化的人才队伍；在育才方面，建立分层分类的培训体系，针对高层管理人员开展战略管理培训，针对中层管理人员开展管理技能培训，针对基层员工开展业务技能培训，提升人才队伍的整体素质；在留才方面，完善薪酬福利体系、晋升机制和权益保障机制，让人才有归属感和发展空间；在用才方面，坚持 德才兼备、实绩导向，打破论资排辈，让有能力、有实绩的人才得到重用，实现人岗匹配、人尽其才。通过人力资本文化的建设，企业吸引和培养了一批高素质人才，为企业的持续发展提供了坚实的人才支撑。

　　（8）责任文化：聚焦央国企的社会责任履行，凸显公益属性与国家担当，是央国企区别于其他类型企业的重要特征。央国企的社会责任不仅包括经济责任，还包括政治责任、社会责任和生态责任，责任文化的建设就是要将这些责任转化为员工的自觉行动。中国建筑集团将民生保障、公益奉献纳入文化核心，强化员工的责任意识：在民生保障方面，确保公共服务的持续供应和质量提升；在公益奉献方面，积极参与公益事业；在生态责任方面，推动绿色发展、节能减排，保护生态环境。该企业通过开展责任文化进项目公益志愿活动等形式，引导员工践行社会责任；建立责任考核机制，将社会责任履行情况纳入绩效考核，量化公益投入、民生保障成效、生态环保贡献等指标，推动责任文化从理念走向实践，树立了央国企负责任的社会形象。

　　（9）核心功能文化：以国有资产高效运营、国家战略精准落地、产业升级引领、民生服务提质、安全底线筑牢为核心，紧扣中央对国企战略安全、产业引领、国计民生、公共服务的核心功能定位，明确央国企在资源配置、科技攻坚、产业链协同、民生保障、风险防控等领域的功能边界与实践路径，实现政治属性、经济属性与社会属性的有机统一。国网集团将核心功能文化贯穿战略制定、经营管理、业务执行全流程，建立功能清单+ 履职评估 + 成效激励 机制，把国有资本保值增值效率、国家战略任务完成度、产业升级贡献值、民生服务满意度、风险防控达标率等核心功能目标，拆解为具体可量化的运营指标，纳入各部门及员工的绩效考核体系，形成 功能有清单、执行有标准、评估有依据、激励有导向 的闭环管理，确保核心功能刚性落地。同时，通过功能定位解读、标杆案例推广、功能践行评优、跨部门协同演练等方式，强化全员功能认知，推动员工将个人工作与企业核心功能深度绑定，确保企业高效履行 国之重器 的使命担当。

　　（10）核心竞争力文化：核心竞争力文化以培育和强化企业核心优势为目标，聚焦技术创新、品牌建设、产业链掌控力等关键领域，推动企业形成难以复制的竞争优势。中国一重集团围绕核心竞争力文化，建立技术攻坚+ 品牌塑造 + 产业链协同 体系，设立核心技术专项研发基金，强化自主品牌培育，深化产业链上下游协同合作，将核心竞争力提升成效纳入部门及高管考核，激励全员聚焦核心优势打造，助力企业在市场竞争中保持领先地位。

　　2、6 大特色子文化：特色文化其实就是动态变化的文化，是随时代，随发展，随环境，随经营，随创新不断变化，不断进化，不断更迭的文化，如果说基础文化是不变，那么特色文球速体育Welcome化就是变化，就是对基础文化的修正，调节，升华，异化，改造。

　　深化改革文化是支撑国企改革落地的重要保障，紧扣国企改革三年行动方案，推动文化与体制机制改革深度融合。当前，央国企面临着混改攻坚、三项制度改革、治理体系优化等一系列改革任务，需要通过文化建设激活内生动力，破解改革堵点难点。山东省国有资产投资控股有限公司以混改攻坚、三项制度改革为核心，建立了敢闯敢试、容错纠错、协同攻坚、实绩导向的深化改革文化，通过改革攻坚专项激励机制、市场化机制、改革创新试点区等举措，混改后子公司营收增长52%，三项制度改革覆盖率达 100%，核心业务市场占有率提升 12%。

　　（2）数智转型文化：数智转型文化适配央国企数字化、智能化发展需求，以技术驱动为核心，构建数据驱动、智能高效、技术迭代的文化体系。在数字经济快速发展的背景下，数字化、智能化转型成为央国企提升核心竞争力的关键路径。中国电子科技集团构建了完善的数智转型文化，通过搭建内部数字化学习平台、设立数智创新基金、将数字化转型成果与绩效考核挂钩等举措，数字化业务收入占比提升至68%，研发效率提升 30%，客户数字化服务满意度达 92%，获评 国家级数字经济示范企业。

　　（3）绿色发展文化：绿色发展文化响应双碳国家战略，以生态优先为导向，打造清洁生产、绿色低碳、循环利用的生态文化。能源、制造、建筑等行业的央国企是碳排放的重点领域，推动绿色发展是其履行社会责任、实现可持续发展的必然要求。国家能源集团将绿色发展文化作为核心子文化，通过制定绿色生产标准、开展绿色主题活动、将碳减排指标纳入考核等举措，单位能耗年均下降5%，可再生能源占比提升至 30%，获评 国家级绿色工厂。

　　（4）韧性发展文化：韧性发展文化聚焦央国企抗风险能力建设，构建风险预判- 防控 - 修复 的全链条文化体系，强化企业的抗风险能力。当前，央国企面临的内外部环境日益复杂，不确定性因素增多。中国信达资产管理股份有限公司构建了 风险预判、快速响应、合规坚守、持续优化 的韧性发展文化，通过常态化风险警示教育、风险动态监测平台、应急处置预案等举措，连续六年无重大风险事件，不良资产率控制在 1.2% 以下，风险抵补能力持续保持行业领先水平。

　　（5）高水平开放文化：高水平开放文化服务于国内国际双循环格局，构建央地协同、产融联动、跨界合作、资源共享的开放文化体系，帮助央国企整合内外资源，拓展发展空间。中国投资有限责任公司打造了完善的高水平开放文化，通过与地方政府共建产业投资基金、搭建产融合作平台、设立跨界合作创新中心等举措，累计发起设立产业基金20 支，规模超 500 亿元，跨界合作项目成功率达 88%，带动相关产业营收增长 40%。

　　（6）国际化文化：国际化文化支撑央国企走出去与国际化经营，培育属地化经营、跨文化包容、合规化运营、本土化雇佣的文化理念。随着一带一路建设的深入推进，越来越多的央国企参与国际竞争与合作。中国交建集团在海外业务发展过程中，形成了成熟的国际化文化，通过招聘属地化管理团队、开展跨文化培训、参与当地公益事业等举措，海外项目合同履约率100%，当地员工留存率达 85%，海外业务营收年均增长 18%。

　　制度衔接机制的核心是确保企业文化融入企业的各项管理制度，使文化要求具有刚性约束。央国企的管理制度是员工行为的基本规范，将文化理念嵌入管理制度，能够确保文化要求与管理要求同步执行。中国电信集团在人力资源管理制度中，将创新贡献改革攻坚合规经营等文化理念转化为具体的考核指标和激励条款；在财务、采购、生产等其他制度中，也融入了相应的文化理念，通过制度衔接，使文化理念线）文化理念嵌入各项管理制度

　　流程嵌入机制是将文化要求融入企业的核心业务流程，确保文化在业务开展过程中得到自然践行。业务流程是企业日常运营的核心载体，将文化理念嵌入流程的关键节点，能够使员工在开展业务的过程中自觉践行文化要求。中国一重集团在生产流程中融入数智转型文化和绿色发展文化，在生产计划制定、过程管控、能耗控制、质量检验等环节体现相应文化理念，使文化要求成为优化业务流程、提升业务质量的重要支撑。

　　培训宣贯机制是确保企业文化全员认知、全员认同的重要手段，需要分层分类开展，针对不同岗位、不同层级员工制定差异化的培训内容和方式。中国保利集团建立了分层分类的文化培训宣贯机制：对新员工开展文化入模培训；对管理层开展专题研讨；对基层员工开展岗位文化培训。同时，通过内部刊物、文化墙、微信公众号等多种渠道进行文化宣贯，确保文化理念深入人心。

　　亚文化整合机制允许子公司在集团核心文化的框架下，结合自身业务特点、区域差异形成差异化的亚文化，实现集团文化与子文化的有机统一。中国保利集团建立了完善的亚文化整合机制：集团层面明确核心文化理念和基本要求；子公司在集团核心文化的框架下，形成具有自身特色的亚文化。集团通过定期开展文化交流活动、对子公司文化建设进行指导和评估等方式，确保子文化与集团文化同频共振。

　　绩效联动机制是将文化践行情况纳入企业的绩效考核体系，通过考核激励推动文化落地。山东省国有资产投资控股有限公司将文化践行作为绩效考核的重要指标，占比15%-20%，重点考核员工在改革参与度、数智应用成效、合规践行情况、绿色发展贡献等方面的表现，并将考核结果与薪酬待遇、晋升提拔、评优评先直接挂钩，形成 践行文化有奖励、违背文化有代价 的鲜明导向。

　　动态优化机制是确保企业文化持续适应企业发展变化的重要保障，使文化能够随战略调整、政策变化、内外部反馈及时更新优化。中国一重集团建立了文化动态优化机制：定期对企业文化进行评估；根据战略调整及时更新文化内涵；紧跟政策变化优化文化要求；广泛收集各方反馈意见，对文化理念、落地机制进行优化完善，确保企业文化始终与企业发展同频共振。

　　是企业文化最直观的呈现方式，通过设计符合国资形象的VI 体系，传递企业的文化理念和价值追求。中国保利集团统一设计了 LOGO、文化手册、宣传海报、办公文具等视觉载体，LOGO 体现国企的红色基因和责任担当，文化墙展示企业的核心文化内容，宣传海报突出核心文化理念，办公文具印有企业 LOGO 和核心文化标语，使文化传播融入员工的日常工作。

　　网络载体是适应数字化时代的文化传播渠道，利用新媒体平台增强文化传播的互动性和时效性。中国电信集团搭建了完善的网络传播载体体系：内部APP 设置 文化专栏，微信公众号定期推送文化相关内容，短视频平台发布企业文化宣传片和员工践行文化的短视频，同时通过线上问卷调查、意见征集等方式，收集员工对文化建设的反馈意见，增强员工的参与感和认同感。

　　物质载体是通过营造具有文化氛围的物理环境，强化员工的文化感知。中国保利集团在办公区和生产厂区打造了丰富的物质载体：文化长廊展示企业的发展历程、改革成果、核心文化理念等；荣誉展示区陈列企业获得的各类荣誉；主题办公区根据不同部门的文化特色进行布置，使员工在工作环境中随时受到文化的熏陶，自觉践行文化理念。

　　文化体系：构建战略型创新+ 技术型突破 + 执行型严谨 的三层创新文化。

　　实施成效：近三年获国家级技术专利1200 余项，成功突破多项关键核心技术，重大航天发射成功率保持 99% 以上。

　　实施成效：连续五年无重大风险事件，不良贷款率控制在1.2% 以下，合规达标率 100%，多次获银保监会 合规管理先进单位 称号。

　　实施成效：重点工程合格率100%，获 鲁班奖 等行业最高荣誉 300 余项，民生项目满意度达 95% 以上。

　　实施成效：单位能耗年均下降5%，煤炭清洁利用效率达 95% 以上，可再生能源占比提升至 30%，建成全球最大的风电基地和光伏电站集群。

　　实施成效：内部资源利用率提升40%，跨部门合作项目成功率达 85%，集团整体运营效率提升 25%，成功盘活国有资产超千亿元。

　　实施成效：数字化业务收入占比提升至68%，研发效率提升 30%，客户数字化服务满意度达 92%，建成全球规模最大的 5G 网络和光纤宽带网络。

　　实施成效：海外项目合同履约率100%，当地员工留存率达 85%，海外业务营收年均增长 18%。

　　实施成效：2023 年营收突破 9000 亿元，净利润超 600 亿元，连续多年入选《财富》世界 500 强，获评 中央企业党建创新优秀案例。

　　实施成效：国有资本保值增值率连续三年超110%，国家战略相关项目落地率 100%，民生服务满意度达 98%，未发生重大责任事故。

　　实施成效：核心技术专利数量三年增长80%，自主品牌市场占有率提升 15%，产业链协同效率提升 30%，行业排名从第五跃升至前三。

　　背景、需求与挑战：面对国企改革三年行动方案要求，山东省国有资产投资控股有限公司存在体制机制僵化、人员积极性不足等问题。

　　实施成效：混改后子公司营收增长52%，三项制度改革覆盖率达 100%，管理层平均年龄下降 3 岁，核心业务市场占有率提升 12%。

　　实施成效：火电占比从75% 降至 58%，可再生能源发电量年均增长 25%，单位碳排放强度下降 32%，获评 全球新能源企业 500 强首位。

　　实施成效：连续六年无重大风险事件，不良资产率控制在1.2% 以下，累计处置不良资产超 5 万亿元。

　　实施成效：跨界合作项目成功率达88%，带动相关产业营收增长 40%，投资收益率保持全球同业领先水平。

　　实施成效：生产效率提升40%，产品不良率下降 55%，数字化研发占比达 75%，获评 国家级智能制造示范工厂。

　　实施成效：农产品抽检合格率连续五年保持100%，带动农户年均增收超 2 万元，获评 国家级农业产业化重点龙头企业。

　　党建与企业文化将实现全方位、全流程深度嵌入，党建要求内嵌于文化体系各环节。三会一课、主题党日等党建活动与文化宣贯、业务攻坚深度结合，党建考核与文化考核紧密挂钩。党建文化将强化责任担当导向，引导央国企主动服务国家战略，在乡村振兴、双碳目标等重大任务中发挥骨干作用。

　　总之一句话：唯有将纪律挺在前面、将注意落到实处，才能让企业文化真正摆脱形式束缚，成为国有资产保值增值的护航者、国家战略落地的助推者、企业高质量发展的内生动力，夯实央国企的责任与担当，筑牢发展底盘与动能。

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