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　　说到人力资源，可能很多企业的老板都会有心痛的感觉，为什么？因为老板们深知，企业的产品、销售、客户都可以通过种种方法去改善，而“人”是最难改变的。即使是最聪明的老板，遇到不给力的下属也没有办法。于是招人吧，往往是招来的还不如现有的，好不容易有了不错的人，很快就“跳槽”了！

　　这些现实问题像刀子一样扎在很多企业老板的心上。现在，我们从一个不一样的角度来讲讲人力资源这件事。

　　从定义上来看，人力资源管理是企业管理学中一个重要的组成部分，它是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等，调动员工积极性，发挥员工潜能，为企业创造价值，给企业带来效益，从而确保企业战略目标的实现。

　　人力资源管理的涵盖面很广，主要包括企业人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等。它不仅是企业正常运转必不可少的管理依托，更是企业想要实现自身战略目标的重要辅助。

　　人力资源管理的目的说白了就是两方面：其一是帮助企业实现战略目标；其二是帮助员工实现个人发展。很显然，人力资源管理是与企业战略挂钩的。尽管人力资源管理如此重要，但很多企业却并不重视，他们觉得“人力资源管理不就是招聘吗？招人难道很难吗？每天我们都能收到好多简历”。事实上，这种思想所犯的错误既典型又有共性，它把人力资源管理简单地等同于招聘，这种理解太“low”了。很多企业的失败最后都被证明是在人力资源管理方面出了问题，比如下面这家企业。

　　名为飞龙集团的企业成立之初是一个只有几十名员工的小企业，随着企业的发展，仅仅1年便盈利400万元，第二年更是盈利6000万元，企业仅用3年时间就实现了利润超2亿元的壮举。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，牛气冲天。但这个如日中天的企业，在成立后的第5年突然进入休克状态，然后便不见踪迹了。这是为什么？究其原因，飞龙的失败是人力资源管理失误造成的恶果。

　　飞龙集团除了在成立的第二年严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现任人唯亲的不正常招收人员现象，而且持续3年之久。作为一个已经发展成为行业前几名的公司，飞龙集团竟没有完整的人力资源体系，没有完整的选择和培养人才的系统，这直接造成了飞龙集团的员工素质偏低，人才结构不合理，员工积极性低等结果。从成立的第二年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收行业内的专业人才，并且安插在企业的各个部门，造成企业高层、中层知识结构单一，企业人才结构不合理，严重地阻碍了企业的发展。

　　有一句谚语是这样说的：“少了一个蹄钉，损了一匹战马；损了一匹战马，伤了一名信使；伤了一名信使，输了一场战争；输了一场战争，亡了一个帝国。”这个谚语告诉我们，错误的开始也许很小，但是总会在各种驱动因子的作用下演变为一场灾难。

　　从上述案例我们可以看到，导致飞龙集团失败的主要原因，是其没有长远的人力资源管理战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源管理规划的依据。同时，飞龙集团还缺乏招聘规划，也没有完整的选择和培养人才的体系与制度；招聘程序不规范，缺乏客观的筛选与录用标准，因而出现了随机招收人员、凭人情招收人员，甚至任人唯亲的现象。

　　飞龙集团产生上述问题的根本原因，在于飞龙集团没有把人力资源管理当成公司发展战略中不可或缺的组成部分，也就是说没有把人力资源管理上升到战略层面，这种对人力资源管理的蔑视让企业自食恶果。

　　必须把人力资源管理上升到战略层面，这不仅是一家企业战略目标实现的前提，更是企业获得持久竞争优势的必然选择。

　　其实战略人力资源管理并不是一个新概念，早在1981年，Devanna、Formbrum和Tichy在《人力资源管理：一个战略观》一文中就曾提出战略人力资源管理的概念。它被定义为：是为了实现企业的长期目标，企业在总体战略框架下，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用、科学管理，从而达成企业战略目标的管理方式。

　　笔者经过多年对人力资源领域的研究，设计出一个“战略人力资源管理关系模型”（见图-1），它能够更好地帮助我们理解战略人力资源管理的概念。

　　笔者设计的这个战略人力资源管理体系是将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，帮助企业建立基础的管理平台，以实现企业的战略目标。

　　很显然，战略人力资源管理体系是最高级别的人力资源管理模式，在目前能够做到的企业并不多。大多数企业的人力资源管理者要么不具备这样的能力，要么还未形成这样的意识。它的实施是在对内、外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理体系的不足和所面临的挑战，清晰地勾勒出未来人力资源规划以及与企业发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施，并对措施执行情况进行评价和监控的体系。

　　之所以我们说人力资源管理的战略重要，是因为在实际市场竞争中，人力资源已经成为关乎企业健康运作和市场竞争成败的战略性资源，在如今这个时代，真正有竞争力的是掌握“粉丝”和人力资本的企业。

　　因此，在全球化的市场竞争中，企业如何通过人力资源管理体系增强其人力资本运营实力，不断提高运营“粉丝”的水平，成为获取市场竞争战略优势的关键。

　　每一家企业都在追求业绩，那么一家企业的业绩与谁相关性最强？答案就是员工（见图-2）。

　　从图-2中我们可以看到，与企业业绩相关的各个因素都是以员工为基础的。正因如此，才凸显出人力资源管理的重要性。那么，以战略为前提的人力资源管理到底包含哪些内容？我们一一来看。

　　人力资源管理按照功能可以分为八个模块，分别是业务流程模块、组织结构模块、岗位设计模块、任职资格管理模块、职业生涯规划与管理模块、人力资源培训与开发模块、绩效管理模块以及薪酬管理模块。

　　业务流程模块包括工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要点和使用工具。

　　有人认为业务流程的设计不在人力资源管理的范畴里，而应当属于业务部门，很多企业也都是这样做的，其实并不是这样。在这里，我之所以把业务流程列为人力资源管理的第一个模块，就是强调在业务流程设计过程中人力资源管理的重要性。下面就让我们看看那些人力资源管理非常成功的企业对这个问题的看法吧！

　　诺和诺德（中国）制药公司把人力资源发展设定为三个阶段，分别是提供服务阶段、推广这些服务和框架与业务部门合作阶段以及策略性工作（不仅服务于业务，而且通过了解业务去预测可能出现的需求和挑战）阶段。公司鼓励人力资源部门的员工走出去，了解业务部门的实际工作和问题。

　　PPG涂料公司人力资源总监曾说：“‘人力资源’必须接近公司业务，对公司业务的了解要像了解人力资源专业一样多。”

　　UT斯达康公司的人力资源总监每次碰到业务部门的人给他打电话，总是从业务谈起，用业务的发展需求去思考人力资源部门应该做什么。

　　从上述几个企业人力资源管理者对企业业务的态度不难看出，既然人力资源管理要以企业的发展战略为前提，那么作为企业发展过程中非常重要的业务部门，就必须要有人力资源管理部门的参与。

　　首先，业务流程设计中的岗位制定与人员配置本就属于人力资源管理的范畴；其次，对业务流程的熟悉可以让人力资源部门更有效地配合业务部门的实际工作；更重要的是，员工的薪酬体系、绩效考核体系与升迁体系都必须以业务流程中各个岗位的要求标准为主要参照。因此，在业务流程模块里，人力资源管理部门不仅要参与，而且要深度参与，这才是执行企业发展战略的最佳做法。

　　组织结构模块是为了实现企业目标而对资源进行的系统性安排。组织结构的本质是员工的分工协作，是实现企业组织目标的一种手段；同时，组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，又可以分为职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。

　　职能结构是实现组织目标所需的各项业务工作的比例和关系；层次结构是管理层次的构成，即纵向结构；部门结构是管理部门的构成，即横向结构；职权结构则是各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

　　岗位设计模块的内容是在明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标的前提下，明确主要工作流程，并依据工作流程设计组织架构，界定各部门关键职责分工，依据关键职责设置关键岗位，依据关键岗位设置辅助和支持岗位，最后依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整。

　　任职资格是指企业对担任某一职位的人所必须具备的知识与技能、行为、潜在素质与业绩要求的总和。任职资格管理模块包括知识与技能、行为、潜在素质和业绩要求四个部分。

　　其中，知识与技能部分包含知识结构与技能结构；行为部分包含行为模块与行为标准的分层描述；潜在素质模块包含态度、自我形象、动机、内在驱动力以及价值观；业绩要求则是企业对某岗位的业绩要求。

　　职业生涯规划主要是从企业的角度设计职业通道，结合素质模型设计测评体系，建立职业生涯管理体系，解决企业的员工发展路径，并为培训提供依据（见图-3）。

　　人力资源培训与开发模块是帮助企业建立以改进绩效为目的的培训体系，使企业员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。它包括建立培训管理制度、培训课程体系、培训教材体系、师资队伍、教学设备、制定培训计划、评估培训效果等内容（见图-4）。

　　绩效管理是人力资源管理中的重要部分，它是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）；然后找到衡量工作的标准进行监测（构建指标体系并进行监测）；发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，以期做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（绩效改进），通过分析找到问题所在，进行改正，使工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。

　　绩效考核是绩效管理中的一个标志性环节，在这里我单独拿出来多说几句，它是对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”，后者反映“如何做”。在后面的章节我们将对绩效管理进行重点描述。

　　薪酬管理模块主要是按照下图进行薪酬设计与管理，它能够帮助企业薪酬体系化，并发挥薪酬的激励作用（见图-5）。

　　薪酬管理在现代市场经济中已成为人力资源管理的重要环节，对企业竞争力有着巨大影响。薪酬管理与企业发展是相辅相成的，目的是在保障员工基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，如何吸引人才、留住人才是企业的当务之急，薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬不仅仅是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，科学合理的薪酬管理能够从多角度激发员工的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。构建薪酬管理体系还能够起到控制企业劳动力成本，稳定企业与员工之间关系的作用。

　　综上所述，八大功能模块基本涵盖了人力资源管理的全部内容，它们之间相互衔接、相互作用、相互影响，形成人力资源管理的有效体系。其中，组织结构是人力资源管理的核心，它主要帮助组织预测未来的人员需求数量和基本素质；岗位设计、任职资格管理与员工职业生涯管理是人力资源管理的输入项，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题；培训与开发，其主题是“育人”；绩效管理是八大模块的核心，是其他各模块的主要输入，旨在提高员工整体素质，解决企业用人问题；薪酬体系则旨在激励员工，解决企业留人的问题。这八大模块使企业形成人力资源管理的有效循环。

　　我们一直在强调战略人力资源管理的重要性，笔者对战略人力资源管理的定义是：企业总裁将企业文化与机制用于人力资源管理，迫使员工进化与成长的管理过程和行为。比如在招聘、录取、培养、考核等环节都要去输入企业的文化，使员工进入企业文化的氛围中，从而自觉自愿地为企业战略目标的实现服务。

　　因此，企业战略不仅与人力资源关系紧密，甚至还要依赖人力资源来实现。明确企业的战略，才能根据战略目标来规划企业所需要的架构、人才；明确目标，才能做好规划、实施路径与储备，最终引导员工认同企业的发展战略，按战略所需提供相应的支持。

　　另一方面，人力资源战略又为企业战略提供了相应的支持，企业战略也需要根据内外部资源状况及环境来制定和调整，而人力资源则为企业战略的制定提供相应的分析，明确企业的强项、弱项、机会、威胁与人力资源的关系。比如人力资源的状况、人力资源的素质、人力资源的工作绩效与改进、人力资源培训与开发的效果、外部劳动力供给的状况、竞争对手所采用的激励或薪酬计划的情况以及劳动法等法律方面的信息等。

　　在这种情况下，战略人力资源管理体系就成为将战略、机制及企业文化融入到传统人力资源管理中的一种更高级别的人力资源管理方式。由于战略实现需要很多不同的岗位来支撑，因此战略人力资源管理就成为根据战略制定业务流程，根据业务流程制定组织结构，根据组织结构完成岗位设计的一整套体系。管理及人力资源培训与开发，能将现有的员工培养成符合岗位要求的人才。而员工的行为是否符合战略，需要对其进行合理的过程检查和绩效考核，因为人们不会做你希望的，只会做你检查和考核的，因此考核的结果需要和员工的薪酬紧紧挂钩，员工的积极性和潜能只有通过公平报酬才能充分发挥。

　　由此可见，战略人力资源管理和企业远景战略之间的匹配度，决定了企业战略最终能否实现。根据企业战略需要，战略人力资源管理需要解决的问题包括以下几个：

　　5.关键岗位的职业规划是什么？是否有合理的接班人计划以及健全的职业发展通道？

　　想要解决这些问题，最重要的一点就是人力资源实践要和公司的总体战略保持一致。具体的做法是每隔一段时间（可以是半年或一年），进行一次人力资源管理和企业远景战略匹配度的检查，并邀请企业的CEO和COO一起参与讨论远景战略和人力资源管理之间的匹配性。

　　综上所述，战略人力资源管理可以说是一种比较新的人力资源管理模式，是统一性和适应性相结合的人力资源管理，它要求企业的人力资源管理和企业的总体战略完全统一，人力资源政策在企业中的各个层面要完全一致，企业内各个部门的负责人和员工要把人力资源政策的调整、接受和应用作为日常工作中的一部分来看待。

　　尽管人力资源管理的重要性不言而喻，但很多企业却并未如此看。大多数企业把人力资源管理的工作交由人力资源部门来完成，美其名曰：“人力资源管理当然是人力资源部门的事情，人力资源经理要负起全部责任。”乍听起来似乎无可厚非，但实际上这是一种误导，这种想法远远不能达到战略人力资源管理对企业的要求。

　　人力资源管理不是人力资源一个部门的事情，而是总裁及所有部门经理的事情，即非HR的HR管理。作为一个合格的企业老板，必须要求企业所有的中层管理者都参与到战略人力资源管理中来。让我们来看下面这个案例。

　　天纳克总部位于美国伊利诺伊州 Lake Forest, 全球年营业额 62 亿美元, 员工约 21000 余名。天纳克球速体育Welcome在汽车悬挂系统和排气系统方面是全球领先的设计者、制造商和销售商之一, 为全球各地的整车制造厂商以及汽车售后配件市场提供优质的产品和服务。它在世界六大洲24 个国家分布着 80 多家制造工厂及工程研发中心, 以一流的世界级标准满足客户在全球采购、质量体系以及工程技术开发等方面的要求。

　　国外的公司通常最重视的是财务部门，然后是销售部门，但在天纳克公司，总裁对人力资源管理部门的工作提出的具体要求是：“人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情，而是从公司最高层领导到基层领导，是每个部门都要抓的事情。”天纳克把“HR”和“财务”上升为总裁的左膀右臂。在很多企业里，HR是企业经营的战略伙伴，但HR给人“管得多做得少”的形象，而在天纳克，HR的战略地位是通过具体的工作来体现的，“支持”和“控制”是HR最重要的两个角色。天纳克中国区的HR被要求必须有在一线业务部门“作战”的经验，必须对公司业务有非常好的理解，使人力资源管理对业务的支持能落到实处，而非追求形式上的好看。

　　从上面的案例我们能够看到，天纳克公司对人力资源管理的态度与做法，与大多数企业目前对待人力资源管理的态度截然不同。天纳克公司表现出企业对待人力资源管理的正确态度，也有力地回答了“人力资源管理是谁的事”这个问题。

　　首先，企业老板要对人力资源管理总负责。只有老板才拥有人事的任免权，企业的用人观，归根结底是企业老板的用人观。因此，高明的企业老板一定要成为优秀的人力资源管理专家，这样才能淋漓尽致的发挥人的才能，为其所用。三国时期的刘备能让诸葛亮这个稀世之才为己所用；元代的成吉思汗带领部落将领征战四方，但在他的一生中从没出现过背叛他的臣子……由此可见领袖人物的高明用人之术。从这个角度来看，企业老板要对企业的人力资源管理负责，而且必须努力提高自己驾驭人才的能力，这样才能把企业带向更高的层面。

　　其次，人力资源部在整个人力资源管理工作中，负责职能指导和统筹HR工作。人力资源部门需要从专业的角度为老板出谋划策，并起着上传下达的作用；同时，人力资源部门还需要为业务部门提供专业的指导，统筹整个人力资源工作。这就要求人力资源部门至少在专业能力方面值得信赖，否则就很难把人力资源工作做好。

　　最后，各业务部门经理是人力资源管理的实施主体。从大的方面来说，一名合格的职业经理人首先应当成为人力资源管理专家。部门经理要带领一个团队完成任务，只有在充分发挥下属能力的前提下才能达成目标。从企业的人力资源运作方式来看，首先，部门经理需要对一些人力资源管理工作直接负责，比如绩效考核、培养下属或建立部门团队精神等；其次，部门经理要与人力资源部门共同承担一些人力资源管理工作，比如招聘、培训留人等；最后，公司人力资源制度需要通过各部门经理的贯彻才能顺利执行。

　　由此，我们说人力资源管理并不仅仅属于某个部门或某个经理，它是一个整体，是需要从上到下配合的一项工作，是需要共同认识、共同重视的一项工作。

　　在这里，我们可以把人力资源部门看作是一个企业的大总管。首先必须明确的是，人力资源是一个创造效益的部门。关于这一点很多企业没有认识到，从而将人力资源划为成本部门。人力资源通过对人的管理，可以为企业创造巨大的价值。比如招聘，一次成功的招聘就可以为企业创造数不清的价值，而招聘中的成本可以忽略不计。此外，人力资源通过合理设置部门结构和人员配备，可以有效达到人均劳效最大化，也相应地为企业创造了价值；再比如企业合理的考核系统可以激励员工的积极性，也同样是在为企业创造价值；员工作为企业的资本组成部分，人力资源的培训可以使员工提高素质，相应的带来了企业资本的有效增值；人力资源通过各种渠道了解同行业的薪酬水平，根据企业情况合理定位，建立合乎企业需求的薪酬体系，也是成本管理的一个方面……

　　可以说，人力资源是一家企业必不可少且极为重要的战略组成部分。要知道，美国的企业有的高管从事过人力资源管理工作，而后才被提拔到领导岗位。这样做的目的，就是使人力资源管理更好地深入到企业的各个部门中去，同时，那些具有人力资源管理能力与经验的高管们能够协助人力资源部门完成人力资源管理的各项工作。

　　战略人力资源管理不是用人力资源一个部门，控制或监管业务部门，反而是人力资源部门协助业务部门，有效地管理各部门内的人力资源，为企业提高竞争力。企业的人力资源管理并不是仅由人力资源部负责，而应该是每一个管理人员的工作职责，不分前线业务部门或后勤支持部门。人力资源部在这方面担当的是顾问及促进者的角色，提供合适的信息、培训及制定合适的政策及程序，使每一个管理人员都能做好人力资源管理。

　　既然战略人力资源管理是企业各部门都应当配合参与的工作，那么如何才能更好地实现战略人力资源管理呢？这需要企业从定位、思维到实施全方位地进行准备。

　　首先，企业的所有管理者都要认识到战略人力资源管理在企业中所处的地位。由于企业战略的实现需要组织能力的支撑，而其中“人”是最核心的力量，因此就需要明确“人”所处的地位。

　　其次，所有管理者对人力资源管理的认识，也就是对组织职能实现的认识。如何将“人”的力量发挥出来，使企业的组织、文化、流程和制度体系高效运转，是企业所有管理者需要结合自身部门特点去考虑的问题。

　　最后，掌握相应的人力资源管理技术。要实现战略的人力资源管理，光凭定位和认识是远远不够的，还必须系统掌握管理的技能。而这些技能与前文我们提到的人力资源管理的八大模块相对应，比如绩效管理、薪酬管理、培训管理等。它们是构建起战略人力资源管理的因子，是具体到实施层面所必须掌握的管理技能。企业的高层及中层需要对人和人的管理有基于战略的认识，并了解、建立、掌握、运用相应的管理技能方可实现真正的战略人力资源管理。

　　从另一个角度来看，对于人力资源部门来说，想要促使业务部门与人力资源部门形成良好的伙伴关系，必须主动了解业务部门的运作情况、它们在扩展业务时所面临的困难、需要的人才及有关的经验需求和能力需求等。

　　怎样深入了解业务部门的运作及人力资源需求呢？人力资源部门可以从与业务部门的管理层共同制定与执行人力资源管理的计划开始。

　　首先，人力资源部门要定期与各部门商讨人力资源计划，如预计未来12个月部门需要增聘的人员情况及培训需求。这样，人力资源部门可以及时了解各部门未来的业务发展及其在人力资源方面的需求，并有足够时间筹备相关工作。

　　其次，人力资源部门可以在招聘空缺时，与业务部门共同协商合适人选的条件，设计适当的甄选方式及有效的面谈问题，并共同进行对求职者的面谈，以提高业务部门在选取合适人选方面的能力。这样，一方面，人力资源部门可以获得业务部门的尊重；另一方面，在甄选过程中，人力资源部门又可以从面谈中了解最新的市场情况及有关该业务的专业知识。

　　再次，在绩效评估时，人力资源部门可以参考业务部门提交的评估报告，发掘部门内的优秀员工及问题员工，及时向业务部门主管了解情况，定期与业务部门主管跟进有关员工的发展进程，提供适当的激励或处分建议，从而提高部门的整体表现。这样，人力资源部门便能保持对业务部门的深入了解，及时做出有效的改善建议。

　　最后，人力资源部门还必须在自己的专业知识及能力方面不断提升，为企业的不同部门及时带来最新的人力资源管理知识、方法，成为企业在人力资源管理方面的专家及顾问，随时提供咨询及建议。这样，人力资源部门既能够持续在专业方面保持先导，又能够提高对企业各部门业务的了解程度，人力资源部门的价值自然也就显现出来了。

　　正当大家还在消化台积电在美国亚利桑那厂亏损终于止血、开始赚钱的消息时，张忠谋的接班团队直接甩出一张王炸:计划在美国再砸1650亿美元。

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